Sau nhiều lần cùng doanh nghiệp ngồi lại để mổ xẻ vì sao tuyển dụng khó, tôi nhận ra rằng điều quan trọng không phải là tìm thêm nguồn ứng viên, mà là tìm cách thu hẹp những khoảng cách đang tồn tại. Và thú thật, phần lớn giải pháp không nằm ngoài kia, mà nằm trong cách doanh nghiệp tự nhìn lại mình.
1- Với khoảng cách năng lực.
Điều đầu tiên tôi thường đề nghị không phải là đăng tin tuyển lại, mà là rà soát lại chính vị trí cần tuyển. Nhiều khi chúng ta vội tìm người, trong khi chưa thực sự làm rõ mình cần gì ở vị trí đó. Một vị trí có thể đang được mô tả bằng rất nhiều nhiệm vụ, nhưng kết quả cốt lõi lại chưa được xác định rõ ràng. Khi chưa vạch ra được 3 đến 5 kết quả quan trọng nhất mà người đó phải tạo ra thì mọi đánh giá trong phỏng vấn đều có thể trở nên cảm tính.
Tôi cũng thường khuyến nghị doanh nghiệp thay đổi cách nhìn về kinh nghiệm. Số năm làm việc không phản ánh đầy đủ độ chín nghề nghiệp. Điều quan trọng hơn là ứng viên đã từng chịu trách nhiệm đến đâu, đã từng tự ra quyết định chưa, đã từng xử lý khủng hoảng hay chỉ vận hành trong vùng an toàn. Khi chuyển trọng tâm đánh giá từ “đã làm bao lâu” sang “đã gánh vác điều gì”, khoảng cách năng lực sẽ được nhìn rõ hơn ngay từ đầu.
Song song với đó, doanh nghiệp cũng cần chấp nhận rằng thị trường không phải lúc nào cũng có sẵn người hoàn hảo. Thay vì tìm người có thể chạy ngay lập tức, đôi khi tuyển theo tiềm năng và đầu tư một lộ trình hội nhập – đào tạo rõ ràng trong ba đến sáu tháng đầu lại là lựa chọn bền vững hơn. Khi doanh nghiệp chủ động bù đắp phần thiếu hụt bằng hệ thống phát triển nội bộ, khoảng cách năng lực sẽ dần được thu hẹp.
2- Với khoảng cách kỳ vọng.
Tôi thường bắt đầu bằng một câu hỏi đơn giản: doanh nghiệp Anh/Chị đang trao đổi điều gì với người lao động ngoài tiền lương? Trong bối cảnh hiện nay, ứng viên không chỉ cân nhắc con số. Họ quan tâm đến sự ổn định, sự minh bạch, cơ hội phát triển thật sự và cách doanh nghiệp ứng xử trong những giai đoạn khó khăn.
Nếu ngân sách không thể cạnh tranh với nhóm dẫn đầu thị trường, điều quan trọng là làm rõ giá trị khác biệt của mình. Một lộ trình tăng lương gắn với mốc hiệu suất cụ thể, một hệ thống đánh giá minh bạch, cơ hội tham gia dự án lớn hay quyền tự chủ cao trong công việc đều là những yếu tố có thể tạo nên sức hút thực sự. Khi giá trị trao đổi được thiết kế rõ ràng và truyền thông nhất quán, kỳ vọng của hai bên sẽ dần gặp nhau ở một điểm cân bằng.
3- Với khoảng cách chiến lược.
Tôi luôn tin rằng nhân sự phải đi trước chiến lược ít nhất một bước. Nếu doanh nghiệp đang dự định mở rộng thị trường, chuyển đổi công nghệ hay nâng cấp mô hình vận hành, thì việc chuẩn bị năng lực con người phải bắt đầu từ hôm nay, chứ không phải khi dự án khởi động.
Điều đó có nghĩa là cần dự báo sớm những năng lực sẽ trở nên quan trọng trong 2 đến 3 năm tới, phát hiện và phát triển nhân sự tiềm năng từ bên trong, đồng thời duy trì kết nối với những ứng viên chất lượng ngay cả khi chưa có nhu cầu tuyển dụng ngay lập tức. Khi nguồn lực được chuẩn bị chủ động, tuyển dụng sẽ không còn mang tính chữa cháy, mà trở thành một phần của chiến lược phát triển dài hạn.
Nhìn lại, tôi không còn xem ba khoảng cách này là vấn đề của thị trường, mà là cơ hội để doanh nghiệp trưởng thành hơn. Mỗi lần thu hẹp được một khoảng cách, doanh nghiệp không chỉ tuyển được người phù hợp hơn, mà còn hiểu rõ mình đang muốn trở thành ai trong tương lai. Và có lẽ, khi chuyển từ tâm thế “tuyển cho kịp” sang “chuẩn bị cho đúng”, bài toán tuyển dụng sẽ bớt áp lực hơn rất nhiều.
